Gå til hovedindhold
6 min læsetid

Opdatering fra CEO'en: Nu er kommunikation, empati og gode kompetencer vigtigst

Adm. direktør i SKAGEN Tim Warrington har gennem sin tidligere karriere i det britiske militær erfaring med epidemier og pandemier.

Som tidligere officer har du været leder gennem flere tidligere kriser og pandemier. Hvad er anderledes denne gang?

En krise kan bedst beskrives ud fra omfanget og hastigheden, hvormed den udspiller sig. Man siger, at man ved, man befinder sig i en krise, når ens 'worst case scenario' bliver et 'best case scenario' i løbet af en arbejdsuge. Det, som skiller denne krise fra de tidligere, er den personlig dimension. I en pandemi frygter vi for konsekvenserne for os selv og vores nærmeste. Vi frygter noget, vi ikke kan se eller røre ved, vi frygter den økonomiske usikkerhed, som følger med.

Faktum er, at når det gælder netop denne her pandemi, så er sandsynligheden for alvorlig sygdom og død relativt lav. Dødeligheden for COVID-19 er langt lavere, end tilfældet var for fx SARS, fugleinfluenza og ebola. Men det forhindrer os ikke i at være bange. Den personlige påvirkning er noget, man som leder må tage hensyn til og anerkende, alt imens man gør tiltag, der kan reducere frygten. Ledere, der ikke er i stand til at vise empati i denne situation, kan ende med at have langt færre mennesker at lede, når krisen slutter.

Det er opsigtsvækkende, hvor heftigt denne pandemi har spredt sig. Vi må derfor se risikoen i øjnene for, at en af vores kolleger eller deres familier bliver ramt med alt, hvad det medfører af sorg og usikkerhed. De negative effekter på folks mentale sundhed er noget, vi må forholde os til. Hertil må vi planlægge efter de negative økonomiske konsekvenser, vi allerede ser nu.

Hvad bør en leder prioritere i krisetider som disse?

I et professionelt selskab som SKAGEN er den administrerende direktør ikke specielt vigtig for den daglige drift. Vores ansatte ved, hvad de skal gøre, og de har ikke brug for mig til at fortælle dem det. I en krise må man som leder stille alle spørgsmålene. Du må som leder indse, at du er nødt til at træffe beslutninger uden at have alle fakta tilgængelige. Og mindst lige så vigtigt: Du må erkende, at du begår fejl, og komme videre hurtigt.

Det første, man må gøre, er at tage styringen og få kontrol over krisen, i dette tilfælde pandemien. Her gælder det om at få input fra ledergruppen men også fra (eksterne) eksperter. Det bedste er at skille ledelsen af driften fra selve krisestyringen.

Det andet ansvarsområde, man som leder må tage hånd om, drejer sig om at skaffe det nødvendige informationsnetværk. Netværket på dit daglige job er formodentligt ikke optimalt, når det gælder om at indhente tilstrækkelig information om en pandemi. Nye og relevante data er afgørende for dine beslutninger. Som leder må du sikre dig den information, som kan være afgørende for beslutningsprocessen, og finde de mest troværdige kilder – hurtigt.

Først og fremmest skal du som leder kommunikere til kunder, kolleger og deres familier. Den kommunikation skal være sandfærdig, optimistisk og kompetent.

Nu hvor vi langsomt nærmer os en opblødning af de strenge tiltag fra myndighedernes side, hvad er så det vigtigste for dig?

Jeg arbejder hovedsageligt på tre overlappende områder: Virksomhedens drift under pandemien, tilpasning til pandemien og planlægning af virkeligheden efter pandemien.

Drift i pandemien

Pandemier er ikke enkeltstående hændelser, de sker i bølger. Nogle gange kan de efterfølgende bølger være lige så skadelige som den første. Indtil vi har en effektiv vaccine i tilstrækkelig volumen, er der faktisk kun to faser i pandemien: Præ-smittefasen og smittefasen.

Præ-smittefasen er mellemrummet mellem bølgerne – perioderne, hvor restriktionerne lempes, og vi kommer tilbage til en form for normaltilstand. I den fase handler det om at beskytte hver enkelt af os. I smittefasen handler det om at beskytte gruppen. Når vi kommer tilbage til en slags tilnærmet normaltilstand, må vi hver især passe på ikke at blive smittet. Det betyder, at vi må gøre fysiske og proceduremæssige tiltag (som fx håndvask og social afstand). Det gælder om at prioritere, hvis de ansatte skal tilbage på arbejdspladsen. Man kan reducere smittefaren ved eksempelvis at etablere skifteholdsordninger og skille nøglepersonalet i 14-dages rotationer.

I smittefasen er det afgørende at opretholde driften – dette bliver enklere i de efterfølgende smittebølger. Investér i de ansattes mentale sundhed og velvære.

Begge faser må underbygges med effektiv kommunikation og øget internetsikkerhed.

Tilpasning til pandemien

Dette handler om at se på, hvordan selskabet bedst kan forbedre sig eller vise vejen fremad på en meningsfuld måde. Det kan være i form af forbedrede digitale løsninger, samarbejder med andre aktører eller gennem at finde nye måder at dele selskabets værdier med samfundet.

Verden efter pandemien

Der er ingen tvivl om, at denne krise giver os mulighed for at gøre visse ting bedre end tidligere. Alle brancher må tilpasse sig krisens økonomiske udfald. I SKAGEN arbejder vi med scenarier. Disse bygger på antagelser om fremtiden og hjælper os med at træffe kvalificerede beslutninger i dag. Det er ikke en mulighed at lade være at gøre noget som helst.

Hvad har du lært under pandemien?

At jeg skal se min far og mine børn oftere. Jeg er velsignet med velafbalancerede, ordentlige og flinke kolleger, som passer godt på hinanden og på de kunder, vi arbejder for. Og heldigvis arbejder de norske myndigheder fornuftigt og kompetent under en god ledelse.

Hvilket investeringsråd vil du give en god ven eller en kunde?

Først må jeg understrege, at jeg ikke er en autoriseret rådgiver. På den korte bane tror jeg, at markedet skal længere ned. Men på langt sigt skal det op igen, akkurat som man vil forvente som aktiv value-forvalter. Det, jeg tror, vi oplever nu, er en dissonans mellem de grundlæggende økonomiske forhold og markedspriserne som en konsekvens af den store usikkerhed om fremtiden.

Globalt er der blevet lanceret, hvad der svarer til otte Marshall-aftaler. Det er ti gange så mange penge, som der er i den norske oliefond. Vi kender ikke det fulde omfang af, hvordan nedlukningen af samfundet kommer til at påvirke udbud og efterspørgsel. Alt dette tyder på svingninger i markedet fremover, og det udgør jo både en risiko og en mulighed. Derfor må anbefalingen lyde: Sørg for at have en godt diversificeret investeringsportefølje, der er tilpasset netop din risikovillighed. Hold balancen mellem forskellige typer af fonde og – vigtigst af det hele – søg professionel rådgivning.

Tal med os

Det er værd at huske, at vi som langsigtede investorer har oplevet store op- og nedture i markederne mange gange. Markederne er altid steget igen efter nedturen. Derfor er tålmodighed helt afgørende.


I en periode som denne med høj volatilitet og stor usikkerhed anbefaler vi altid, at du tager en snak med os, før du handler.

Du er meget velkommen til at kontakte vores rådgiverteam, hvis du har spørgsmål til dine investeringer.

keyboard_arrow_up

Historisk afkast er ingen garanti for fremtidig afkast. Fremtidigt afkast vil blandt andet afhænge af markedsudviklingen, porteføljeforvalterens dygtighed, fondens risiko, samt omkostninger. Afkast kan blive negativt som følge af kurstab.